Yessence training en advies
VOORBEELDTRAJECT ORGANISATIEVERANDERING
De case ‘Het stervensproces van een metaalbedrijf’ vormt een overtuigend voorbeeld dat consequent zoeken naar synergie juist ook bij zwaar weer voor alle betrokkenen veel kan opleveren.
De probleemstelling
Het bedrijf in de metaalsector heeft al meerdere faillissementen en even zovele overnames achter de rug als door het verlies van een belangrijk marktaandeel gevreesd moet worden voor het missen van éénderde van de omzet. Om de continuïteit in de toekomst veilig stellen is een forse kostenbesparing nodig. Dit wordt gerealiseerd door de getroffen businessunit te sluiten, de poedercoat- en assemblageafdelingen naar de hoofdvestiging over te hevelen en de afdeling metaalbewerking naar de nevenvestiging op nog een andere locatie. De leveringen aan klanten moeten tijdens de verhuizing ongestoord doorgang vinden. Wenselijk is dat 70% van het personeel afvloeit, doch dit wordt bewust niet als doel gesteld omdat door een win- lose benadering een conflict onvermijdelijk zou zijn.
Het proces en de interventies
Opvang gevolgen voor het personeel
De vakbonden worden vooraf voor een gesprek uitgenodigd. Er zullen geen gedwongen ontslagen vallen, maar indirecte gevolgen voor het personeel zijn: één uur langere reistijd woon-werkverkeer en/ of verhuizing (fysieke behoefte), mogelijk andere functie en gedeeltelijk ander arbeidsreglement (behoefte aan veiligheid), andere cultuur, verlies van eigen bedrijfsidentiteit, nieuwe collega’s en vertrek van oude collega’s (sociale behoefte). De directie wil de nadelige gevolgen voor medewerkers op faire wijze oplossen. Vanzelfsprekend kan niet worden verwacht dat zij gemotiveerd zullen zijn zich voor het organisatiedoel in te zetten, toch is hun inzet onmisbaar om de operatie te laten slagen.
In de rol van externe HRD-manager wordt Yessence als vertrouwenspersoon aangesteld om begeleiding te bieden bij verliesverwerking en desgewenst externe mobiliteit. Ter compensatie biedt het bedrijf aan: een carpoolregeling met gratis vervoer naar de nieuwe standplaats, de helft van de extra reistijd voor rekening van de werkgever, een verhuiskostenregeling en een opleidingsbudget voor wie andere functies gaan vervullen. Om de drempel voor het aanvaarden van een externe functie te verlagen, wordt een terugkeergarantie gegeven mocht een extern dienstverband een van beide partners niet bevallen. Dit wordt in een sociaal plan vastgelegd.
Verliesverwerking
Leidinggevenden worden als eerste ingelicht. Daarna wordt een gezamenlijke mededeling aan het personeel gedaan. Ook over de reden waarom het bedrijf voor de aangegeven richting kiest, is open en helder met de medewerkers gecommuniceerd. Zij krijgen de keuze tussen overplaatsing of externe mobiliteit en in enkele gevallen vervroegde uittreding. Gewezen wordt op het spreekuur van de vertrouwenspersoon om de gevolgen voor de eigen situatie te bespreken. Wie afwezig is wordt indien mogelijk door zijn leidinggevende thuis bezocht of anders persoonlijk gebeld. Het personeel van andere vestigingen en de pers worden later op de dag geïnformeerd. Schriftelijke informatie over reden, gevolgen voor personeel en het sociaal plan worden uitgedeeld en in het personeelsblad opgenomen.Hierdoor wil men een ongecontroleerde geruchtenstroom tegengaan.
Direct na het slechte nieuws vinden met de meest ontredderde mensen de eerste gesprekken voor verliesverwerking en beantwoorden van persoonlijke vragen plaats. De chefs informeren de vertrouwenspersoon wie urgent is. De daarop volgende dagen wordt met alle personeelsleden één of meerdere gesprekken gevoerd. Als men er aan toe is worden wensen voor de toekomst geïnventariseerd. De chefs worden door de HRD- manager gecoacht omdat er in deze periode van reorganisatie hogere eisen aan hun leidinggeven worden gesteld, terwijl zij zelf ook persoonlijk te maken hebben met verliesverwerking.
Medewerkers verwerken de klap verschillend. Vele kunnen eerst niet geloven dat het doek definitief valt. Ze hebben tijd nodig om de boodschap tot zich door te laten dringen. We proberen degenen die dichtslaan voorzichtig wat uit hun isolement te halen. Sommigen durven het thuis niet te vertellen, raken in paniek of gaan huilen. Een aantal reageert agressief en dreigt met sabotage. Voor de vertrouwenspersoon is het als buitenstaander makkelijker kalm te blijven en begrip te tonen voor deze vanzelfsprekend heftige emoties. Pas als de frustratie tot een zo laag mogelijk peil is teruggebracht, ontstaat weer ruimte om aan mogelijke oplossingen te denken. Het gesprek gaat dan over hoe de schade zoveel mogelijk te beperken is. Mensen tonen dan veel veerkracht te hebben. Een medewerker van de metaalbewerking zet bijvoorbeeld bedreigingen in kansen om door bij een nieuwe start bewust voor werkzaamheden bij een hoveniersbedrijf te kiezen.
Start van het nieuwe
Voor het voltallig personeel wordt een paar dagen na het slechte nieuws een excursie naar de twee andere vestigingen georganiseerd om over en weer kennis te maken. Geleidelijk aan komt de nadruk steeds meer te liggen op het creëren van nieuwe toekomstperspectieven. Het CWI en werving & selectiebureaus zijn verzocht een bijdrage te leveren. Met klanten- en leveranciersorganisaties waar werknemers zouden kunnen passen, zijn direct contact gelegd. Sommige potentiële werkgevers nodigen geïnteresseerde productiemedewerkers uit daar eens vrijblijvend een kijkje te komen nemen.
Het hele personeel helpt mee om passende vacatures voor de interne vacaturebank te verzamelen. Werknemers verzoeken de HRD-manager om contacten te leggen met bedrijven waar familie en kennissen werken om naar mogelijke vacatures te informeren. Als medewerkers een functie elders aanvaarden wordt het voor hun ex-collega’s aantrekkelijker om daar ook te solliciteren. De personeelsvereniging wordt betrokken hoe de integratie van meeverhuizende werknemers op de nieuwe werkplek kan worden bevorderd. De Verhuiskrant wordt uitgegeven om als het steeds stiller wordt te informeren waar collega’s blijven. Hierin zijn ook veel gestelde vragen en interviews met de mensen die vertrekken opgenomen.
Met medewerkers en hun leidinggevende wordt een functioneringsgesprek gevoerd om waardering te tonnen voor geleverde prestaties en inzet. Hun sterke punten en ontwikkelmogelijkheden worden in kaart gebracht. Daarna wordt het definitieve personeelsplan en opleidingsplan opgesteld. Alle medewerkers ontvangen bij hun afscheid een getuigschrift.
Bijsturing
De medewerkers van de technische dienst voelen zich als afdeling ondergewaardeerd door het empowermentproces dat een paar jaar tevoren heeft plaatsgevonden. Machinevoeders mochten instelwerkzaamheden leren, die eerder uitsluitend door de technische dienst werden uitgevoerd. De technici voelen zich hierdoor miskend, zijn rancuneus en hopen in eerste instantie door een snel gezamenlijk vertrek het bedrijf voor het blok te zetten. Maar een nieuwe functie vinden gaat toch niet helemaal vanzelf en het is dan prettig dat de vertrouwenspersoon de eerste contacten met interessante werkgevers wil leggen. Vertrekkende medewerkers kunnen ook alleen een kortere opzegtermijn krijgen, wanneer zij er zorg voor dragen dat hun werkzaamheden door collega’s worden overgenomen. Klanten mogen er niet onder lijden. Door principieel te onderhandelen wordt bereikt dat gemaakte afspraken worden nagekomen. Wie zich niet loyaal gedraagt wordt geconfronteerd met de consequenties die dit voor zijn collega’s kan hebben.
De beste machinevoerders nemen werkzaamheden van de technische dienst over en worden door hen gecoacht en verder opgeleid. Zij krijgen een zwaardere functie aangeboden en willen graag mee verhuizen. Het bedrijf is daar blij mee, want deze kennis en ervaring is onmisbaar.
Draagvlak voor het organisatiebeleid
Op het moment dat de organisatie bereid is rekening te houden met de behoeften van de medewerkers wordt hierdoor acceptatie en draagvlak bij personeelsleden zoveel mogelijk bevorderd. Medewerkers ontwikkelen zich in hun eigen tempo tot zij leren los te laten. Er ontstaat dan zelfs een goede sfeer. Men heeft weer vertrouwen in de toekomst ook al scheiden wegen. Dit vormt een contrast met de stemming onder tijdelijke arbeidskrachten wiens hoop op een vast contract door de sluiting in vlammen op gaat.
Resultaat
Door niet voor gedwongen ontslagen te kiezen maar in de moeilijke situatie juist met medewerkers samen te werken worden de organisatiedoelen gehaald. Het bedrijf verhuist, leveringen aan klanten vinden ongestoord doorgang en binnen drie maanden wordt 70% vrijwillige outplacement gerealiseerd.